Czego dotyczy nasza metodyka
Istnieje wiele popularnych metodyk zarządzania projektami. Najbardziej znane to Prince2, PMI/PMBOK, czy podejścia lekkie z rodziny „Agile”. TAk naprawdę, dziedzina zarządzania projektem jest jedną z lepiej opisanych dziedzin zarządzania. W zasadzie wszystko co stanowi dobrą praktykę działania Kierownika projektu zostało już gdzieś opisane, można o tym przeczytać lub dowiedzieć się na szkoleniu.
My dostrzegamy problem w innym miejscu. Nie tyle skupiamy się na technikach zarządzania pojedynczym projektem („warsztat” Kierownika projektu), co na osadzeniu projektu(ów) w całej organizacji. Jest to istotne w firmach realizujących dużą ilość równoległych projektów. Szczególnym przykładem są firmy, w których przychody czerpane są w wyniku komercyjnie realizowanych projektów dla klientów – np. biura projektowe, firmy tworzące oprogramowanie pod zamówienie etc. W takiej sytuacji, problemem samym w sobie jest w ogóle ewidencjonowanie wszystkich toczących się projektów (każdego dnia przybywa ich np. kilka), aktualizowanie ich statusów, utrzymywanie informacji o osobach odpowiedzialnych. Co więcej, potrzeba zbiorczego spojrzenia na te projekty (lub ich podgrupy), by móc na bieżąco ocenić, w których pojawiają się niebezpieczne dla całej firmy ryzyka i/lub które z nich mają uzasadnienie ekonomiczne, a które powinny zostać przerwane.
Patrzenie perspektywą zbioru projektów potrzebne jest w kontekście zarządzania współdzielonymi zasobami (np. specjalistów) – jeśli planowane są nowe projekty, trzeba zapewnić im przydział pracowników dokładnie wtedy gdy będą tego potrzebować. Gdy projekt się kończy – zasoby wracają „do puli” i trzeba jak najszybciej znaleźć dla nich zajęcie, by nie mieć pustych przestojów. Są to aspekty, które generalnie nie dotyczą kierownika projektu (gdy projekt się kończy, nie odczuwa on faktu, że połowa pracowników po takim projekcie nie ma zajęcia).
Posiadamy spore doświadczenia w zarządzaniu organizacjami na poziomie puli projektów. Doświadczenia te spisaliśmy w formie zbioru dobrych praktyk – metodyki zarządzania portfelem projektów wg Nova Praxis. Poniżej prezentujemy ogólnie kluczowe założenia.
Nasze doświadczenia oferujemy naszym klientom kompleksowo wdrażając kulturę zarządzania portfelem projektów
Założenia metodyki
Centralny rejestr i Biuro projektów
Kluczowym elementem warunkującym poprawne zarządzanie portfolio projektów jest wydzielenie komórki „Biura projektów” (ang. Project Management Office – PMO). Biuro to zobowiązane jest do rejestrowania wszystkich projektów i kontroli ich statusów.
Ważne jest „umiejscowienie” Biura projektów (PMO) w strukturze firmy – funkcjonuje pomiędzy działem zlecającym (umowny Dział biznesowy / sprzedaży) a działem realizującym projekty. Przez Biuro Projektów (PMO) przechodzi zatem cała korespondencja formalna związana z projektem (decyzja o uruchomieniu, zakończeniu, zmiany wycen etc.). Dzięki temu w sposób naturalny aktualizowany jest rejestr projektów i archiwum skojarzonych dokumentów (np. wycen / budżetów).
Elementem niezwykle ważnym w ramach prowadzonego Rejestru projektów jest kodyfikacja projektów – nadany kod (numer) jednoznacznie sygnalizuje, że projekt zaistniał oficjalnie w organizacji. Jest to rodzaj „hologramu” potwierdzającego, że dany projekt został powołany i można nad nim pracować. Rejestr projektów to nie tylko kod i nazwa projektu – tu także mieszczą się kluczowe atrybuty projektu – sponsor, kierownik projektu, rodzaj, status (określa cykl życia projektu) oraz przypisanie projektu do komórki biznesowej („MPK”), która będzie obciążona jego kosztami i korzyściami.
Wdrożenie „Biura projektów” natychmiastowo porządkuje „niekontrolowane zlecenia” z działów biznesowych do liniowych pracowników działu realizacji.
Typy projektów
W ramach zarządzania Rejestrem projektu – określany jest też m. innymi typ projektu. Typ określa ramy realizacji – pewien ogólny schemat podejścia do realizacji różnych projektów – taki sam dla projektów o tym samym typie. Przykładowo, wszystkie projekty szkoleniowe zaczną się od zaproszenia uczestników, przeprowadzenia szkolenia, zebrania feedback, rozesłania materiałów. Projekt budowlany ma etap projektowania, uzyskania pozwoleń, prac ziemnych, stanu surowego, kończąc na wykończeniówce. I będzie to zawsze taki sam schemat, nawet w zupełnie różnych inwestycjach. Typ projektu to nie tylko lista generalnych zadań które mogą wystąpić. To także struktura „teczki projektu” (katalogów na dokumentację projektu), to także struktura budżetu, specyficzne wytyczne dla danego typu, a nawet indywidualna lista typów kosztów które mogą wystąpić w projekcie, i którymi trzeba opisywać faktury projektowe.
Definiując metodykę, pomagamy firmie odpowiednio zdefiniować typy projektów – nie mogą być ani zbyt specyficzne (nie bedą się powtarzać), ani zbyt ogólne (zdefiniowane wzorce będą jednakowo wszędzie nie pasować).
Dzięki typom – firma może doskonalić swój know how projektowy, zapewnić powtarzalność schematu realizacji projektów (z założenia niepowtarzalnych) – schodząc na poziom specyfiki konkretnych usług.
Typizacja pozwala także niezależnie analizować rentowność projektów poszczególnych typów – istotne przy „analizie portfelowej” i strategicznych decyzjach dotyczących priorytetowych usług firmy.
Wdrożenie typów daje jedną bardzo ważną zaletę : umożliwia porównywanie projektów. Jest to istotne dla oceny potencjalnych ryzyk, jakości pracy kierownika oraz doskonalenia sposobu wyceny przyszłych projektów. Nie da się porównać kompetencji 2 kierowników, z których jeden zawsze w budżecie realizuje usługi szkoleniowe, a drugi przekracza o 2% budżet projektu budowlanego. Natomiast, jeśli porównamy kierowników realizujących te same typy – efekty są wprost pochodną ich pracy
Raportowanie czasu pracy nad projektem
Projekty, nawet te wykonywane przy istotnym udziale podwykonawców i oparte o zakupy zewnętrzne, realizowane są przez pracowników firmy. A to jest koszt – często bardzo istotny. Niestety, dla wielu menadżerów, czas pracownika nic nie kosztuje, bo przecież i tak on jest w firmie bo ma umowę o pracę. Według nas – nie prawda! Bo gdyby nie ten (a za chwilę inny) projekt, tego pracownika mogłoby nie być.
Jego koszt jest podwójnie istotny – ponieważ obok jego pensji i premii, trzeba utrzymać jego środowisko pracy, sztab pracujących na niego menadżerów, pracowników HR, księgową rozliczającą delegacje etc. Co więcej – wszyscy mają dużą swobodę do dysponowania czyimś czasem („poświęć 2 dni i zrób ten dokument”). Tyle że ten czas, to żywe złotówki, które powinno się wydawać z taką samą uwagą, jak kupuje się atrament do drukarki. To dobra analogia – każda godzina pracy odpowiada jednemu pojemnikowi markowego tuszu. Jak często zdarza się nam kupić w danym dniu 8 pojemników i natychmiast zużyć je na wydruk czegoś zupełnie niepotrzebnego? Nigdy? A jak to wygląda z czasem naszych podwładnych?… No właśnie.
W naszym podejściu, pracownicy muszą raportować swój czas w podziale na projekty i zadania. Każdego dnia. Codziennie – bo później już się nie pamięta co się działo. Bo im później będą raportować, tym później menadżer dowie się nagle, że od 2 tygodni ktoś pracował niepotrzebnie nad jego projektem, o czym nie miał świadomości.
Oczywiście raportowanie czasu nie przychodzi pracownikom naturalnie – za rzetelność, terminowość raportowania odpowiada dział PMO.
Trzeba pamiętać, że najlepsi, najlepiej zarządzani specjaliści nigdy nie poświęcają 100% swojego czasu tylko na projekty. A każda godzina poświęcona na inne zadania (np. douczanie się, przestój, porządkowanie komputera, rozliczanie delegacji) to obiektywnie strata na utylizacji pracownika. Trzeba ją mierzyć i nią zarządzać. Z pomocą przychodzi tu nasza metodyka „Total Activities Management” TAM – która definiuje szereg zadań pomocniczych, które pracownik może realizować. W szczególności, istnieją specjalne projekty zbiorcze, pozwalające raportować czas na projekty tak drobne, że nie warto ich w ogóle definiować w rejestrze. TAM określa także dokładnie zasady i narzędzia pomiaru czasu.
Zarządzanie statusem projektów
Bardzo ważne dla zarządzania pulą projektów jest określenie, na jakim są one statusie – czy są dopiero planowane, a może powinny być realizowane, przerwane, lub dawno zakończone?…
O tym, że powoływane są nowe inicjatywy, Biuro projektów powinno teoretycznie dowiadywać się poprzez oficjalne zlecenia realizacji projektu, otrzymane od uprawnionych osób. W praktyce jednak, zgromadzenie (nawet niewielkiej) dokumentacji pozwalającej na oficjalne otwarcie projektu, bywa trudniejsze (i mniej atrakcyjne) od fizycznej rozmowy z realizatorami projektu, w ramach wewnętrznego „kick-off”. Sponsor (często w randze dyrektora) zleca zadania dla nowego projektu, nie powołując go jeszcze oficjalnie („ na formalności przyjdzie czas później…”).
I tu wychodzi ogromna zaleta codziennego raportowania czasu pracy – pracownicy rozpoczynający nowe zadania, na koniec dnia nie posiadają na swojej liście projektu („kodu”) na który mogliby zaraportować własny czas. Używają specjalnych tymczasowych projektów, które są jasnym sygnałem dla działu PMO, że jakiś projekt umknął jego uwadze i powinien zostać „zwindykowany” od Sponsora.
Przy zamykaniu projektów, z pomocą znowu przychodzi rejestracja czasu pracy – projekty, w których od dawna nic się nie dzieje (nie ma raportu czasu pracy) można łatwo zidentyfikować – są to „kandydaci” do zamknięcia.
Dodatkowo, w momencie faktycznego zamknięcia / przerwania projektu – realizatorzy projektu tracą uprawnienia do dalszego raportowania czasu pracy w ramach określonej inicjatywy; pracownicy od razu widzą, że nie należy kontynuować prac nad określoną inicjatywą. Dodatkowo – tak zakończony projekt nie będzie już obciążany żadnymi kosztami – można go (i kierownika) ostatecznie rozliczyć od strony budżetowej.
Kluczem do odpowiedniego zarządzenia projektem jest … zarejestrowanie, że projekt w ogóle istnieje.
Projekty zlecone nieformalnie nie będą kontrolowane mimo najlepszych wdrożonych metodyk zarządzania pojedynczym projektem. Dlatego taką wagę poświęca na to nasza metodyka
Podział projektu na podprojekt „ofertowanie” i „realizacja” uniemożliwia pójście na skróty: rzetelne plany docelowego projektu muszą powstać zanim realizacja zasadnicza zostanie zlecona.
Rozdzielenie projektu na plan i wykonanie
Zgodnie z naszą metodyką, każdy istotny projekt należy podzielić na conajmniej 2 podprojekty: planistyczny (w którym opracowuje się koncepcję, wycenę i harmonogram realizacji projektu) oraz realizacyjny (realizacja planu).
Tym samym, proces planowania docelowego projektu (np. na etapie ofertowania projektu) jest projektem samym w sobie. Daje to następujące korzyści:
- Proces planowania jest rzetelnie zarządzany zgodnie z metodyką zarządzania projektem – budowana jest świadomość, że planowanie to etap potrzebujący jasnego przydziału zasobów merytorycznych (koniec z konsultacjami „ad-hoc”)
- Każda faza (planowanie / realizacja) jako osobny projekt ma osobny status – w momencie gdy jest zgoda na planowanie, nie ma jeszcze zgody na realizację
- Możemy śledzić koszty planowania (ofertowania) niezależnie od realizacji – dzięki temu koszty planowania nie obciążają projektu realizacyjnego, którego budżet takich pozycji nie obejmował (patrz też: Optymalizacja kosztu ofertowania)
- Efekty planowania (produkty końcowe) archiwizowane są w teczce projektu planistycznego – będzie do nich dostęp w przyszłości
Rozdzielenie realizacji i serwisu
W specyfice firm, które w ramach projektu świadczą swoje komercyjne usługi dla klientów, istotne jest analizowanie projektu nie tylko w ujęciu samej jego realizacji, ale też kosztów serwisu które on wygenerował.
Za serwis często odpowiadają inne osoby, ponadto od strony księgowej, koszty serwisu powinno się planować i rozliczać osobno (wymogi MSSF).
W naszej metodyce, część serwisowa jest zawsze podprojektem względem części realizacyjnej. W przypadku niektórych branż będzie to osobny projekt (np. 1 projekt serwisu dla 1 projektu budowlanego), w innych – dla danej inwestycji będzie 1 projekt serwisowy dla wielu projektów realizacyjnych (np. 1 umowa serwisowa obsługująca kila projektów zmian systemu informatycznego).
W realiach firm informatycznych, zastosowanie raportowania czasu („Total Activities Management”) pozwala śledzić koszty pracy specjalistów (analitycy/ projektanci, programiści) poświęcane na obsługę serwisową w podziale na oferowane systemy. Umożliwia to:
- Porównanie kosztu serwisu między systemami
- Porównanie kosztów serwisu do kosztów rozwoju
- Analiza wpływu wdrożonych modyfikacji na koszty serwisu
- Możliwość uzależnienia premii specjalistów od ograniczenia kosztu serwisu
Śledzenie budżetu, poprawa skuteczności wycen
Wdrożenie naszej metodyki daje możliwość pomiaru rzeczywistych kosztów projektu i ich porównanie do planów. Kładziemy duży nacisk na fazę planowania projektu – w tym na jego budżetowanie.
- Porównanie „wykonanie” – „budżet” jest systemowo obecne dla wszystkich projektów (najczęściej uzupełnione systemem premiowym) – uczy liderów odpowiedzialności za szacunki pracy
- Kompleksowe zbieranie danych o rzeczywistym wykonaniu stanowi bazę doświadczeń dla szacowania kolejnych projektów
- Analizujemy koszty pracy pracowników – elementu, który często jest pomijany.
Nasza metodyka skupiona jest głównie na kosztach projektu. Nie jest to przypadkowe – takie elementy jak zakres, jakość czy termin – leżą w interesie klienta (zleceniodawcy) projektu i będzie on o nie dbał. Jeśli projekt był wyceniony z góry, koszty nie będą interesować klienta – firma musi zadbać o nie sama…
Kompletna dokumentacja projektu w odpowiednim narzędziu
Wdrożenie jednostki „Biura projektów” zasadniczo poprawia obieg dokumentacji projektowej w firmie. Jest to wygodny punkt zaczepienia dla wdrożenia „Teczek projektu” – w których przetrzymywana będzie usystematyzowana cała dokumentacja projektowa.
Co więcej – struktura teczki będzie dostosowana do typu projektu.
Narzędzie jest tu wtórne (mogą to być foldery sieciowe, katalogi SVN, oprogramowanie klasy „WIKI”, dedykowane oprogramowanie projektowe). Ważna jest odpowiednia struktura (dostosowana do typu projektu), wzorce konkretnych dokumentów i pewność, że „ktoś to aktualizuje”….
Zarządzanie zasobami – utylizacja
Ścisłe rejestrowanie czasu zgodnie z założeniami metodyki Total Activities Management pozwala analizować czas specjalistów nie tylko poświęcany na projekty, ale także na działania poboczne, które często są marnotrawstwem. Do takich zadań zalicza się oczekiwanie na przydział zadań, poszukiwanie dokumentacji, douczanie się, doszkalanie kolegów, udział w konferencjach, ale także wsparcie gwarancyjne dla działu serwisu lub praca nad ofertami.
Wszystkie te aktywności obniżają „utylizację” pracownika, czyli stosunek godzin sprzedanych (produktywnych) do tych, które nie przełożyły się na projekt dla klienta. Jako godziny nieutylizowane traktowane są także godziny poświęcone na projekt, który przekroczył juz dostępny budżet godzin; są to godziny efektywnie spędzone, ale nie są finansowane przez klienta.
Wskaźnik utylizacji jest podstawowym wskaźnikiem, który powinien byc analizowany przez menadżera zasobów przydzielanych do projektów – jest to aspekt objęty wdrażaniem kultury zarządzania pulą projektów. Bo właśnie precyzyjna predykcja kiedy projekt się zacznie, a kiedy skończy – prowadzi do lepszego zarządzania zasobami i ich przestojami.
Zarządzanie zasobami – kompetencje
W firmach realizujących dużo równoległych projektów o różnych typach, przydzielanie pracowników do projektów jest zajęciem bardzo trudnym – nie dość, że zasoby są potrzebne „z dnia na dzień”, to jeszcze projekt wymaga specjalistycznych kompetencji. Nie wystarczy tu przypisanie do projektu osoby na stanowisku „Projektant” – trzeba wiedzieć, jakiego rodzaju konstrukcje i w jakich technologiach potrafi on projektować.
Nasza metodyka Total Activities Management, poprzez zastosowanie ciągłego pomiaru czasu, rejestruje każdą aktywność pracownika w każdym projekcie. Projekt – to konkretny typ, branża, technologia. Tym samym – na bazie analizy historii pracy (np. z 3 lat) możemy łatwo wyszukać pracowników, którzy poprzez podobne projekty mieli styki z potrzebnymi technologiami.
Posiadamy także narzędzia budujące szczegółowe bazy kompetencji pracowników, wdrażane wraz z modelowaniem struktur organizacyjnych.
Monitorowanie projektów, raporty, przeglądy
Nasza metodyka zawiera także gotowy przepis na monitorowanie projektów – posiadamy zdefiniowaną „Księgę raportów”, która dostarcza szeregu analiz związanych z realizowanymi projektami. Obejmuje:
- Perspektywę kierownika projektu – moje projekty, terminowość, wykorzystanie budżetu\
- Perspektywę działu biznesowego – projekty realizowane przez dział, rozliczenia z innymi działami
- Perspektywę biznesową – analiza rentowności poszczególnych klientów, branż, typów projektów i produktów
- Perspektywę HR – utylizacja pracowników, kompetencje, skuteczność pracy pod kątem premii
- Perspektywę księgową – rozliczenie finansowe projektu zgodne z zasadami rachunkowości
- Perspektywę jakościową (PMO) – kompletność dokumentacji, statusy
Wszelkie te perspektywy są istotne dla umiejętnego zarządzania pulą projektów.
Elementem istotnym jest regularne przeglądanie raportów i bieżące śledzenie niepokojących sygnałów. Realizowane jest to pod nadzorem Biura projektów PMO, w formie regularnych przeglądów projektów.
Procesy, procedury i definicje
Cała metodyka to zbiór narzędzi i praktyk, które obejmują szeroką grupę pracowników. Dlatego metodyka taka musi być dobrze opisana. Nasza metodyka określa procesy (np. uruchamianie projektów, inicjowanie planowania projektów, przeglądy projektów, zarządzanie zmianą). Definiuje także role projektowe i wszelkie potrzebne pojęcia (statusy, typy projektów etc.). Metodyka szczegółowo definiuje zadania PMO i wyznacza szczegółowe instrukcje działania (np.w takich aspektach, jak zamknięcie miesiąca).
Wdrażając kulturę zarządzania portfelem projektów, dostarczamy ogół dokumentów w formie zbioru procedur i definicji, zgodnych z autorską metodyką „Agile procedure library”. Jest to w uproszczeniu metodyka tworzenia lekkich procedur – dzięki czemu są one lepiej przyswajalne i łatwiej wyszukać odpowiednich informacji.
Aspekt kontrolingowy i księgowy
Modelując organizację projektową, nie zapominamy o aspekcie analizy kontrolingowej. Zbierane przez PMO dane i statystyki są źródłem dla wnioskowania biznesowego menadżerów. Zanim to jednak nastąpi, pojawia się ogniwo kontrolingowe.
Portfolio projektów budujemy w taki sposób, by spełniało wymogi kontrolingowej analizy danych. Projekty dzielimy na klientów, branże, rynki, linie biznesowe i inne wymiary istotne w danej firmie. Pozwala to analizować prowadzony biznes w takim ujęciu, w jakim chce na to patrzeć Zarząd firmy.
Ponadto, w firmach o wielu jednostkach biznesowych, prędzej czy później działy realizują wspólne projekty. Tworząc metodykę, wdrażamy od razu reguły rozliczeń między działami. Dzięki temu dział podwykonawczy nie traci na współpracy z działem nadrzędnym, a więc realizuje swój fragment z należytą motywacją. A dyrektorzy obu działów nie mogą uzasadniać braku wyniku swojej jednostki dużą ilością nierozliczanych prac między działami.
Dbamy ponadto o spełnienie wymogów formalnych związanych z księgowym rozliczaniem projektu – nasza metodyka wspiera wycenę zaawansowania projektu i obliczanie „rozpoznanego przychodu” metodą „MSR”, pozwalamy jednoznacznie przypisywać koszty do projektów (w tym koszty pracowników), pomagamy wycenić serwis, a nawet wdrażamy procesy regularnego prognozowania rezerw z tytułu ryzyk i/lub kosztów serwisu.
Narzędzia
Wdrożenie metodyki zarządzania portfelem projektów nie jest możliwe bez odpowiednich narzędzi. Zapewniamy w tym zakresie:
- Narzędzia raportowania czasu pracy
- Konsolę projektów – do prowadzenia rejestru projektów
- Narzędzia analizy danych, śledzenia budżetu, wykorzystania pracowników
- Bazy wiedzy (teczki projektu)
Poniżej przykładowe ekrany z wykorzystywanych przez nas narzędzi.
Copyright © 2022 NovaPraxis
