Metodyka MBO według Nova Praxis

Wstęp

Metodyka MBO (ang. „Management By Objectives”, czyli po polsku „Zarządzanie przez cele”) to rozpowszechniona przez Petera Druckera technika związana z definiowaniem i osiąganiem celów przez pracowników organizacji. Od czasu gdy nabrała popularności, zyskała duże grono zarówno zwolenników jak i przeciwników. Jest to wprost pochodna doświadczeń jakie poszczególne osoby miały z jej wdrożeniem i stosowaniem. Wielu osobom kojarzy się z bezdusznym korporacyjnym systemem, który albo zaczyna żyć w oderwaniu od rzeczywistości (cele są tak definiowane by były osiągane i wszyscy obwieszczali sukces, ale firma nie idzie do przodu), albo z czasem staje się marginalizowanym narzędziem miękkiej oceny, która nijak nie przekłada się na codzienne priorytety o które walczą pracownicy. Są jednak tacy, którzy budują sukces firmy właśnie na tym prostym narzędziu.
Co decyduje o tak skrajnych jakościowo wdrożeniach metodyki? Prawdopodobnie to, że metodyka ta definiuje jedynie dość ogólne ramy, nie wprowadzając konkretnych ram i technik, a zatem jej wdrożenie każdy interpretuje inaczej.
Wypracowane przez lata doświadczenie pozwoliło nam uszczegółowić metodykę w taki sposób, by dawała oczekiwane rezultaty. Mamy świadomość, że w niektórych miejscach naginamy nieco pierwotne założenia.

 

Założenia MBO – te ogólne

W teorii założenia metodyki MBO można streścić do następujących punktów:

  • Wdrożenie powinno dotyczyć całej organizacji
  • Pracownicy firmy otrzymują co regularny okres czasu (np. rok) zestaw celów za którymi muszą podążać i które mają zrealizować
  • Cele te są ułożone w arkuszach celów i rozważane jako pewien zbiór do osiągnięcia, na który umawia się przełożony z podwładnym
  • Każdy cel w arkuszu zyskuje swoją wagę (określa ona, na ile jest ważniejszy od innych), każdy cel może być osiągany w pewnym stopniu, a wartość łączna oceny pracownika stanowi wypadkową stopnia osiągnięcia poszczególnych celów przemnożonego przez ich wagę
  • Na dany okres otrzymuje się 5-7 celów (nie więcej, by się nie rozpraszać, a więc muszą być bardzo istotnymi „milestone”)
  • Cele to nie zadania – a więc są „górnolotne” (zdobyć nowych klientów), a nie przyziemne (wysłać oferty do potencjalnych klientów)
  • Cele muszą być wyrażone wg reguły S.M.A.R.T – a więc konkretne, mierzalne, osiągalne, odpowiednie do zakresu odpowiedzialności osoby i zaczepione w czasie. Na temat S.M.A.R.T można poczytać na niemal każdej stronie popularyzującej zarządzanie – przykładowa definicja tutaj https://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
  • Ocena celów powinna być oparta o jakąś liczbę, np. osiągniętą sprzedaż, ilość defektów, wartość produkcji na dzień etc.
  • Na koniec jedno z podstawowych założeń: cele mają być kaskadowane od Zarządu w dół organizacji. Jeśli wg strategii, Zarząd otrzymał cel związany z wejściem na nowy rynek, cel ten przelewa się odpowiednio na wyzwania dla marketingu (który musi rozpocząć kampanie na tym rynku), logistyki (zorganizować efektywny transport) i produkcji (dostosować np. instrukcje produktowe i uzyskać certyfikaty dla danego rynku)

Tylko tyle. Proste. Zbyt proste, by wiedzieć jak to naprawdę wdrożyć.

Siedem  głównych pułapek wdrożeń MBO

Poniżej lista elementów, które wg naszego doświadczenia stanowią przyczynę wadliwego funkcjonowania systemu MBO w firmach. Mamy pełną świadomość, że każda z poniższych sytuacji może nie nieść negatywnego efektu, co więcej, może dawać pozytywne rezultaty. Są to jednak punkty ryzyka – miejsca, które zadziałają tylko w określonych kulturach organizacji, z określonym kierownictwem i liderami. Są elementami ryzyka – jeśli w jednej firmie się udają (dając ponadstandardowe rezultaty), statystycznie mogą być przyczyną problemów w większości firm.

Pułapka 1.

Cele muszą być wyznaczane kaskadowo, od góry do dołu.

Zgodnie ze sztuką, cele powinny być wyznaczane wg kaskady: najpierw cele strategiczne, potem cele taktyczne zarządu na dany rok, potem cele dyrektorów poziomu N-1, itd. a mniej więcej 8 miesięcy później udaje się wyznaczyć cele dla pracowników liniowych. To niestety często fikcja z kilku powodów:

  • Zarząd nie ma sprecyzowanych własnych celów
  • Zarząd nie ma dostatecznie dużo czasu by dokładnie opisać cele
  • Przełożeni nie znają precyzyjnie wskaźników na bazie której można oceniać podwładnych

Dlatego proponujemy podejście „z dwóch stron”, w którym przełożony przekazuje cele podwładnemu w formie ustnej (lub nieformalnego maila), a to podwładny proponuje konkretne zapisy i oblicza wartości parametrów, uzasadniając wartościami z lat poprzednich. Co więcej może dziać się to równolegle na wszystkich poziomach – 80% celów będzie w ten sposób trafionych, jeśli na samym początku Zarząd ogłosi kierunki (akcenty) na które w danym okresie kładzie nacisk. Takie podejście ma także dodatkową zaletę – pracownik definiując cel swoimi słowami lepiej się z nim identyfikuje, rozbieżność interpretacji wyłapywana jest w momencie przydzielania celu, a nie przy jego rozliczaniu. Cele zapisuje pracownik, ale obszary celów bezwzględnie przekazuje wcześniej przełożony, tyle że w trybie nieformalnym.

mapa procesów firmy
mapa procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Pułapka 2.

Każdy cel podrzędnego pracownika musi mieć dowiązanie do nadrzędnego celu przełożonego.

W tym przypadku często popełniane są dwa błędy.
Po pierwsze, każdy cel przełożonego znajduje odbicie na siłę w arkuszu celów podwładnych. Problem w tym, że ilość celów w arkuszu nie może być zbyt duża (nie tylko przez wymogi metodyki, chodzi także o skupienie uwagi pracownika). W związku z tym, nie ma praktycznie miejsca na cele związane z rozwojem osobistym pracownika. Co gorsza – w takim podejściu akcentujemy na siłę w celach pracownika te elementy, które mogą naturalnie wychodzić mu perfekcyjnie i nie musi nad nimi pracować (np. jeśli jego mocną stroną jest natychmiastowa odpowiedź na maile do klienta, nie ma sensu adresować mu celu związanego z czasem odpowiedzi, lepiej popracować nad czymś innym).
Drugi problem polega na tym, że cele kaskadowane są zbyt dokładnie (1:1) przenoszone na podwładnego. Przykładowo – jeśli dyrektor sprzedaży otrzymuje cel „Wejście na rynek holenderski na poziomie 20 mln euro rocznie”, deleguje ten cel swojemu podwładnemu sprzedawcy w formie „sprzedaj 2 mln na rynku Holenderskim”. Łamana jest przy tym zasada dotycząca poziomu delegowania celu (zadania) adekwatnego do kompetencji pracownika – jeśli sprzedawca nigdy nie wprowadzał marki na nowe rynki, lepiej dać mu cele pośrednie, np. związane z organizacją kilku spotkań handlowych z kluczowymi klientami na danym rynku. To dyrektor musi wiedzieć, że w konsekwencji przełożą się one na sprzedaż.

Pułapka 3.

Menadżerowie odpowiadają za propozycje celów dla siebie – są samodzielni.

Często spotykamy się ze stwierdzeniem, że menadżerowie mają sami sobie wyznaczyć cele. Mają poczucie misji, wiedzą jakie jest ich miejsce w organizacji i sami najlepiej powiedzą nam co w danym roku jest istotne. W dodatku będą się z takimi celami identyfikować.
Oczywiście to będzie działać w firmach w których występują silni liderzy, w środowiskach kreatywnych, zbudowanych na motywacji.
W realiach korporacyjnych – rozsądnie myślący menadżerowie nigdy nie wyznaczą sobie celów na tyle ambitnych, by narazić się na ryzyko ich nieosiągnięcia. W podejściu „oddolnym” – wyzwania są „spłaszczane” do tych, które w praktyce są bardzo bezpieczne do osiągnięcia.
Nie oznacza to, że zapisanie konkretnego celu w arkuszu nie ma być dziełem podwładnego (sam dla siebie), ale kierunki i oczekiwania zawsze muszą iść od przełożonego.

Pułapka 4.

Cele to nie zadania – muszą być „wzniosłe”.

Systemu MBO nie można używać do wyznaczania zadań operacyjnych. Nie powinny tu się pojawiać stwierdzenia typu „przygotować ulotki na wtorkowe targi pracy”. Nie oznacza to jednak, że wszyscy pracownicy mają otrzymywać cele tak wzniosłe jak „poprawić rozpoznawalność marki na rynku pracy o 12%”. Nie każdy jest Jerzym Kukuczką, który tak odległy cel jak zdobycie K2 potrafi rozpisać sobie na składowe wieloletniego treningu i przygotowania do wyprawy. Nie każdy też ma do tego dość motywacji, jeśli w codziennej pracy nie realizuje swoich dziecięcych marzeń o byciu strażakiem.
Cel musi być zawsze wyrażony na takim poziomie, by pracownik umiał przełożyć go na działania, i widział związek tych działań z osiąganiem celu. A zatem – „poprawa rozpoznawalności marki na rynku pracodawcy” może być idealnym celem dla dyrektora, ale podwładny koordynator musi otrzymać cel „organizacja stoiska firmowego w ramach 4 targów pracy w ciągu roku”. Inaczej nie będzie wiedział co ma robić, by poprawić rozpoznawalność marki. Zacznie działać samodzielnie, niekoniecznie słuszną metodą, lub zaniecha działania nie widząc własnego udziału w tym celu.

Pułapka 5.

Cele muszą być liczbowe (oceniane wartością którą da się wyliczyć).

W idealnym świecie, idealnie „SMART’owy” cel powinien dać się zmierzyć. Jeśli nie jedną liczbą, to kilkoma. Np. cel „zadowolenie klienta” możemy mierzyć wypadkową ilości reklamacji, badania satysfakcji, % klientów powracających oraz wartości wskaźnika NPS (polecenia).
Nie wszystko da się jednak zmierzyć jedną liczbą. Szczególnie trudno tak ocenić zadania rozwojowe np. „Wdrożenie nowej platformy CRM dla sprzedawców mobilnych”. Możemy wymyślić sztuczne wskaźniki (np. ankieta satysfakcji użytkownika), ale one raczej wypaczą ocenę tak złożonej rzeczywistości jaką jest wdrożenie systemu (co nam z wysokiej satysfakcji użytkownika, jeśli system został wdrożony 6mcy po czasie, w budżecie przekroczonym o 50%, realizując jedynie część złożonej funkcjonalności?)
Dlatego dla niektórych celów dopuszczamy ocenę przełożonego. Oczywiście kryteria oceny (co jest brane pod uwagę) – muszą zostać określone. Ale nie oznacza to, że poszczególne elementy oceny zostaną wyrażone w postaci liczby.
Takie podejście do oceny spotyka się często z krytyką, ponieważ firmy nie mają zaufania do swoich menadżerów – istnieje obawa, że nie będą oni umieli dobrze nazwać celów, a potem sprawiedliwie ich ocenić. Wszystko to może być prawdą, nie oznacza to jednak, że sprowadzenie każdego celu do „liczby” rozwiązuje pierwotny problem jakim jest niedostatecznie wykształcony menadżer. To nad nimi trzeba pracować, a nie narzucać sztucznych reguł. Trzeba bowiem pamiętać, że między np. rocznymi okresami MBO, taki menadżer codziennie wyznacza operacyjne zadania i cele i daje (lub nie?) bieżący feedback swoim podwładnym. Jeśli nie umie tego zrobić w ramach MBO, jeszcze więcej szkody wyrządza zatem każdego dnia.

analiza procesów
mapa procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym
mapa procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Pułapka 6.

Zaliczenie celu po przekroczeniu progu zapewnia obiektywność.

W wielu firmach pojawia się pokusa, by traktować osiągnięcie celu bardzo binarnie: „jest albo nie ma”. Przykładowo, ocena czy pracownik serwisu osiągnął ustalony cel może zależeć od ilości reklamacji – jeśli tych było nie więcej niż 5 kwartalnie – osiąga on cel.  W przeciwnym wypadku – cel nie został osiągnięty. Teoretycznie takie podejście zamyka pole do interpretacji i indywidualnych negocjacji na linii pracownik – przełożony. Cel albo uzyskaliśmy, albo nie! Przykładem bardziej liberalnym jest kwantyfikacja oceny na np. dwa stopnie: połowiczne spełnienie celu (np. jeśli było do 7 reklamacji) i pełne osiągnięcie celu (ilość reklamacji = max 5). To teoretycznie najlepsze rozwiązanie. System pracuje – pracownicy uzyskują różne oceny, nie wszyscy osiągają maksymalny stopień. W takich firmach warto jednak spojrzeć na statystyki nie tyle uzyskanych finalnych ocen MBO, ale wartości pierwotnego wskaźnika na bazie których ocena jest obliczana. Dziwnym trafem, większość wskaźników będzie miała wartość „o włos” przekraczającą zadany próg dla uzyskania danej oceny MBO. Prawie nikt nie uzyska wartości „o włos niższej” by otrzymać ocenę z kolejnego progu. To dowodzi, że wskaźniki są „kreowane” pod oceny, wchodzi w grę spekulacja. Można oczywiście powiedzieć, że w przypadku ilości zgłoszeń reklamacyjnych, nie da się sterować takim wskaźnikiem, pochodzi z systemu zgłoszeń. Nie prawda – przykładowo pracownik może zmienić status danego zgłoszenia jako „w powtórnej analizie”, i „przeczekać” w ten sposób do zamknięcia okresu rozliczeń. Owszem – zgłoszenie finalnie będzie obciążać jego konto, ale będzie to następny okres. Gdyby ocena celu narastała proporcjonalnie do ilości zgłoszeń, przenoszenie między okresami nie miałoby znaczenia. Ale tutaj – to jedno zgłoszenie może decydować o stuprocentowej utracie dobrej oceny celu. Jest zatem pokusa do małej kombinacji w grze o dużą nagrodę.

Jak sobie z tym radzić? Zalecamy, by oceny celów nie były progowe, ale narastały proporcjonalnie. Nie oznacza to, że sprzedawca mający cel 1 mln zł otrzyma 1% premii po sprzedaniu 10 tys. zł. Ważne jednak, by nie tworzyć sztucznych progów, a ocena zawsze narastała proporcjonalnie. Im wyższy poziom stanowiska (dyrekcja), tym przedział w którym przyznawana jest ocena MBO powinien być węższy (pracownik musi trafiać bardziej precyzyjnie w cel).

Pułapka 7.

MBO jest po to, by dokonywać zmian. Cele muszą dotyczyć rozwoju.

Zgadzamy się w pełni, że rozwój (zmiana) powinna być głównym akcentem w celach MBO każdej firmy, ale nie jedynym. Rozwój nie może być dokonany za wszelką cenę. Cel związany z obcięciem kosztów operacyjnych o 10% nie może być jedynym azymutem działań, bo prawdopodobnie poświęcona zostanie jakość lub jeszcze ważniejszy wskaźnik – zadowolenie klienta. Negatywne efekty przeciążenia jednego wskaźnika mogą wówczas stać się widoczne dopiero w kolejnym roku (spadek sprzedaży). Dlatego podążanie za celami rozwojowymi musi być odpowiednio zbalansowane wskaźnikami dotyczącymi utrzymania tego co się ma (np. „ilość reklamacji <0,2%”). Nie oznacza to, że każdy pracownik musi mieć w swoim arkuszu 50 celów, ustawionych w pary w ramach balansu „rozwój - utrzymanie” czy „koszty - jakość”.  Cele otrzymuje cała struktura pracowników - wystarczy że cele rozwojowe otrzymają wyżsi menadżerowie, a te związane z utrzymaniem zostaną zaadresowane piętro niżej.

mapa procesów w firmie produkcyjnej

Chcesz poznać kolejnych 10 pułapek wdrożeń MBO?

 

Przeczytaj ciąg dalszy artykułu „Kolejne 10 pułapek wdrożeń MBO

Podsumowanie

W naszym podejściu do wdrażania metodyki MBO w firmach odpowiednio omijamy wskazane powyżej problemy. To oczywiście nie wszystko co decyduje o sukcesie. Kluczowe elementy dla nas to:

  • Dać menadżerom duży zbiór przykładów (przykładowych celów) które są poprawnie zdefiniowane, by nie bali się tworzyć własnych, podobnych definicji celów
  • Przeszkolić menadżerów z pułapek systemu – trzeba pokazać, jak nie dopuścić do tego, by pracownik pokazywał 100% realizację zadania podczas gdy nie ma rzeczywistych efektów
  • Dostosować cele do faktycznego momentu i wyzwań firmy – zupełnie inaczej wygląda definicja celu sprzedażowego w firmie handlowej i produkcyjnej
  • Wprowadzić odgórne definicje wskaźników i mierników – jeśli Zarząd postanowił, że wszyscy handlowcy mają osiągać cele związane z generowaną marżą, to nie może być tak, że definicja tego „co się do tej marży zalicza” jest inna w arkuszu każdego handlowca. Przykład? Czy zaliczamy do osiągniętej w kwartale marży zamówienia wg daty zamówienia, czy daty faktury? A może wg daty zapłaty? Czy potrącamy z marży koszty transportu? A może marża wyliczana jest zgodnie z „MSR” proporcjonalnie do zaawansowania kontraktu?
  • Wprowadzić zabezpieczenia, które pozwolą na zawieszenie wypłaty premii w przypadku, gdy pomimo osiągnięcia partykularnych celów firma jako całość osiągnie istotnie niższe zyski niż zakładano
  • Wdrożyć procedury odwoławcze – w przypadku, gdy pracownik nie zgadza się z oceną lub nie chce przyjąć narzucanego mu celu (uznanego za nieadekwatny) – musi mieć instancję do której się zwróci. Ale tu znowu decydują detale – a więc to jak wygląda procedura, w której to odwołanie zostanie obsłużone. Po całym procesie pracownik nie może wyjść skłócony ze swoim przełożonym

Świadomość wskazanych wyżej „czułych miejsc” jest kluczem do tego, by po wdrożeniu metodyka MBO pracowała dla firmy, a nie tylko dla objętych systemem pracowników.
Trzeba także pamiętać, że efekty niekoniecznie przychodzą w pierwszym roku funkcjonowania metodyki – jak wszystkiego, także MBO trzeba się nauczyć.

Dokładamy do tego świadomość biznesową firmy doradczej o ogólnych kompetencjach – MBO jest tylko jedną z naszych usług. Mamy zatem doświadczenia z wdrażania budżetów i budowania działów sprzedaży. Doskonale rozumiemy jakie merytorycznie wskaźniki są ważne w ocenie poszczególnych osób – umiemy zatem doradzić, jak odpowiednią konstrukcją celów rozpędzić sprzedaż nowego strategicznego produktu na trudnym rynku, pomimo iż nie daje on atrakcyjnych dla handlowca marż. To właśnie trafność wyboru konkretnych celów i ich precyzja stanowią w 99% o sukcesie wdrożenia całego MBO w firmie. Wypracowaliśmy do tego celu gotową bibliotekę celów i wskaźników stanowiącą inspirację dla każdej firmy.

mapa procesów w firmie produkcyjnej
Efektem ubocznym wdrożenia MBO jest zatem opomiarowanie kluczowych procesów firmy, która jest drogą do lepszej oceny biznesu i trafniejszych decyzji.