baner platforma do zakupu usług doradczych

Metodyka analizy i mapowania procesów

Wstęp

Teoretycznie zadanie jest proste i doskonale opisane w literaturze: mapowanie procesów polega na przeprowadzeniu szeregu wywiadów z pracownikami, a następnie narysowaniu procesu w jednej z popularnych notacji.
Nasze doświadczenie pokazuje, że to czy na koniec wyniki mapowania procesów dadzą realną wartość dla firmy zależy od dużej liczby detali. Detale te zebraliśmy w naszej metodyce prowadzenia analizy i mapowania procesów. Poniżej prezentujemy kluczowe założenia.

Sposób prowadzenia analizy

Spotkania analityczne

Samo podejście do analizy i wywiadów z Klientem ma kluczowe znacznie dla efektów pracy. Spotkania prowadzimy zawsze z pracownikami liniowymi, najlepiej w ich rzeczywistym środowisku pracy („przy komputerze”). Realizujemy przy tym filozofię GEMBA zaczerpniętą z lean management. Staramy się rozmawiać z więcej niż jedną osobą z danego stanowiska – a przy firmach o rozproszonej strukturze geograficznej – jest to wręcz obligatoryjne.
Spotkania z pracownikami liniowymi uzupełniamy o spotkania z kierownictwem – pytając o obserwowane przez nich problemy, punkty decyzyjne i ich rolę w procesie.
Nasze spotkania zajmują pracownikom kilka godzin, dlatego do każdego spotkania zawsze jedziemy przygotowani z konkretną agendą. Najczęściej znana nam jest domena której analiza dotyczy, dlatego jesteśmy w stanie przygotować pytania o kluczowe miejsca procesów.
Obok wywiadu analitycznego, analizę procesów uzupełniamy o przegląd i katalogowanie występujących w procesach dokumentów i korespondencji. Są to dowody na faktyczny przebieg projektu. Możemy gromadzić ponadto istniejące instrukcje operacyjne i procedury sterujące pracą pracowników w procesie (np. wytyczne kontrolingowe w zakresie dekretowania faktur).

Zbierane dane i dokumenty

Dla analizy procesów istotne są także dane liczbowe – na tym etapie zbierane są wszelkie możliwe do pozyskania ilości – np. ilość dokumentów przetwarzanych w procesie, czas odpowiedzi na zapytanie klienta, czas oczekiwania na inną osobę. Zbieramy także informacje o częstości występujących problemów/ ilościach wychwytywanych błędów.

Identyfikacja problemów (marnotrawstwa)

W przypadku, jeśli mapowanie procesu realizowane jest na potrzeby jego dalszej optymalizacji, w ramach spotkań analitycznych szukamy przejawów występowania typowego marnotrawstwa spotykanego w procesach biurowych. Działamy wg autorsko opracowanej „Biblioteki marnotrawstwa”, która stanowi bibliotekę doświadczeń ze zrealizowanych projektów i pozwala szybko wychwycić problemy. Marnotrawstwa zgrupowane są w 7 typów, tak samo jak to definiowane jest wg „lean management”. Ponadto, biblioteka zawiera marnotrawstwa specyficzne dla poszczególnych obszarów firmy – drukowanie pasków płacowych?…, nadmierna akceptacja poleceń delegacji?…, drukowanie e-faktur? – wszystko to znajduje się w tej bibliotece.

Niewielkii wycinek Checklisty marnotrawstwa

Notacja

Szczegółowość notacji

Dla zobrazowania procesów, stosujemy diagramy oparte o metodykę BPMN i notację tzw. „torów pływackich”. Sama notacja nie mówi jednak co na takim diagramie należy pokazać, a co okazuje się zbędnym detalem.
To co faktycznie notujemy zależy od rodzaju usługi i celu projektu.

Generalnie – projekty mające na celu optymalizację procesów, wymuszają bardzo szczegółowe dokumentowanie każdej atomowej operacji: krokiem procesu będzie tu przejście do drukarki, oczekiwanie na wydruk, rejestracja wydruku w systemie workflow. Podejście szczegółowe pozwala wychwycić drobne marnotrawstwa, których ogólna ilość buduje duże oszczędności.

W przypadku, gdy optymalizacja ma dotyczyć skrócenia czasu (a nie tylko kosztu pracy), na diagramach nanoszone są ponadto wszelkie oczekiwania i przestoje – coś, co w przypadku optymalizacji kosztu pracy nie ma na nią wpływu.

Z kolei projekty, w których mapowanie procesu ma być bazą dla procedur i wytycznych dla pracowników, podejście zbyt szczegółowe zasłaniałoby ogólny schemat procesu, a wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany w organizacji wiązałoby się z koniecznością przebudowy ogromnej ilości diagramów.

Dlatego w takich projektach stosowany jest wyższy poziom ogólności w notowaniu kroków procesu – pojedynczym krokiem będzie tu „Weryfikacja faktury”, „Wydruk faktury”, „Realizacja zapłaty”.

Przykład diagramu ogólnego – kolorem zaznaczone miejsca do wsparcia systemem

Przykład diagramu szczegółowego dla optymalizacji procesów

Kolory i oznaczenia na diagramach procesów

Istotnym elementem który wpływa na łatwość wyciągania wniosków z zmapowanego procesu jest stosowanie graficznych oznaczeń dla pewnych typów kroków prezentowanych na diagramach procesu. Operujemy dwoma elementami: ikonami graficznymi i kolorami.

Ikony graficzne prezentują zazwyczaj charakter czynności – zobaczymy na tej podstawie, czy dana czynność jest wykonywana automatycznie przez system, w systemie przez pracownika, czy całkowicie ręcznie poza systemem.

Z kolei kolory mogą reprezentować inny aspekt istotny dla danego typu projektu – nie ma tu jednej uniwersalnej reguły, dlatego dobieramy notację do specyfiki projektu:

W projektach optymalizacji procesu – będą nimi znaczone poszczególne typy marnotrawstwa
W projektach przygotowujących proces do wdrożenia systemu – kolorem wyróżnimy kroki podatne do przeniesienia do systemu.
W innych typach projektu – kolorystyka dobierana jest pod cel dla jakiego dokumentacja jest tworzona – może oznaczać typy narzędzi używanych do wykonania kroku (np. praca w systemie, praca z Excel, praca ręczna), pracochłonność zadań, czasochłonność zadań, newralgiczność kroku dla całego procesu lub poziom kompetencji wymaganych do jego.

Przykładowe oznaczenia graficzne – kolor szary symbolizuje czynności ręczne

Przykładowa mapa procesów (1 bloczek = 1 proces)

Co poza diagramami procesów

Obok diagramów kładziemy nacisk na część opisową. To w niej podsumowujemy wejścia / wyjścia z poszczególnych kroków procesu (tzw. notacja SIPOC). Tu opisywane są czynności realizowane w danym kroku, napotykane problemy i nazwy konkretnych wykorzystywanych narzędzi / dokumentów.

Ponadto, w dokumentacji procesu nacisk kładziony jest na:

Wskazanie zauważonego marnotrawstwa (zgodnie z „biblioteką marnotrawstwa”) – np. niepotrzebne ponawianie czynności, nadmierna weryfikacja, poprawianie błędów
Wykazania różnic w realizacji analogicznych zadań przez różne jednostki – pod kątem rozważenia rekomendacji ujednolicenia sposobu postępowania (np. różne podejście do fakturowania usług pomiędzy działami sprzedaży odpowiedzialnymi za Małopolskę i Mazowsze)
Podsumowanie danych ilościowych – dotyczących ilości przetwarzanych dokumentów, obsługiwanych spraw – potwierdzających częstość realizacji poszczególnych procesów; w szczególności – identyfikowana jest częstość występowania błędów / ścieżek negatywnych
Wyznaczenie odpowiedzialności poszczególnych osób / działów (ról w procesie), wyznaczenie granic procesów, wyłapanie powielania działań między działami

Porównanie sposobu działania w działach o podobnej specyfice – pod kątem ewentualnych rekomendacji dotyczącej scalenia działów
Stopień wykorzystania dostępnych systemów informatycznych (w zakresie w jakim mają wspierać one procesy objęte analizą)
Możliwość delegowania uprawnień – odciążenie menadżerów

Obok tabelarycznej dokumentacji poszczególnych kroków, do procesów dostarczany jest opis przewodni prezentujący cel procesu i jego zakres i spostrzeżenia ogólne (np. tło dla procesu, nastawienie pracowników etc.).

Ogół dokumentowanych procesów ewidencjonowany jest w rejestrze procesów, jednoznacznie kodyfikującym każdy proces, przypisujący mu właścicieli i odwołujący do stosownej dokumentacji procesu.
Uzupełnieniem rejestru procesów jest tzw. mapa procesów – ogólny diagram będący spojrzeniem „z lotu ptaka” na ogół poddawanych analizie procesów; w mapie takiej jeden proces reprezentowany jest poprzez 1 bloczek, a diagram prezentuje powiązania i zależności między procesami firmy.

Opis kroków – uzupełnienie diagramu

Inne elementy dokumentacji

Zależnie od specyfiki projektu, podstawowa dokumentacja procesowa może być uzupełniana o następujące elementy

Diagramy Use case zgodne z notacją UML – opisujące zachowanie użytkownika w odniesieniu do planowanego do wdrożenia systemu informatycznego
Diagramy Service Blueprint – dokumentacja prezentująca proces na wyższym poziomie ogólności, w której nacisk położony jest na umiejscowienie procesu w odniesieniu do perspektywy klienta firmy (podróży klienta we współpracy z daną firmą)
Macierz RACI – prezentująca zakres odpowiedzialności i role poszczególnych stanowisk w odniesieniu do poszczególnych procesów

Elementem tworzenia dokumentacji procesów (szczególnie w zakresie procesów docelowych) jest jasne zdefiniowanie właścicielstwa procesów i mierników określających procesy (ich całościowe przebiegi oraz kroki).
Mierniki dokumentowane są w formie tabeli mierników, z naciskiem na wskazanie wartości oczekiwanych/ granicznych, wskazanie sposobu dokonywania pomiaru, osób za niego odpowiedzialnych oraz relacji między miernikami. Wartości oczekiwane mierników (oraz min/max) definiowane są przy wsparciu Klienta, stosownie do oczekiwań biznesowych.

Przykładowa karta miernika – odpowiada 1 wierszowi z „Tabeli mierników”

Używane narzędzia

Modelowanie procesów

Definiując diagramy procesów wykorzystujemy do tego celu dedykowane narzędzia modelowania procesów oparte o centralne repozytoria danych. Takie narzędzie pozwala nam realizować złożone projekty, w których zaangażowany jest zespół analityków. Centralna baza danych o procesach pozwala na natychmiastową wymianę dokumentacji między członkami zespołu – zachowując spójność tworzonej mapy procesów.

Podstawowym wykorzystywanym przez nas narzędziem jest Visual Paradigm

Alternatywnie, jeśli nasz Klient posiada indywidualne preferencje – dokumentacja może być realizowana w narzędziu Klienta. Posiadamy doświadczenie w modelowaniu procesów w narzędziach prostych typu Ms Visio, jak również zaawansowanych np. Enterprise Architect, Bizagi, ARIS.

Ekran z narzędzia modelowania procesów

Ekran z Platformy WWW do przeglądania procesów

Sposób publikowania dokumentacji

Dostarczana przez nas dokumentacja procesowa nie wymaga zakupu przez klienta dedykowanych narzędzi modelowania – całość dla wygody generowana jest do formy dokumentów Ms Office umożliwiającej klientowi rozpowszechnienie wewnątrz organizacji i nanoszenie komentarzy.

Alternatywną formą przekazania dokumentacji procesowej jest prosta Platforma procesów oparta o strony WWW.

Daje ona możliwość interaktywnego przeglądania diagramów procesów. Aplikacja taka nadaje się do udostępnienia pracownikom firmy, przez co tak zrealizowany projekt może być traktowany jako inwestycja i być amortyzowany w kosztach firmy.

Opcjonalnie – docelowe procesy mogą być opisane w formie pełnoprawnej Biblioteki procedur zgodnej ze standardem Agile Procedure Library.

[ult_buttons btn_title=”CZYTAJ WIĘCEJ O METODYCE AGILE PROCEDURE LIBRARY ” btn_link=”url:https%3A%2F%2Fnovapraxis.pl%2Fmetodyka-agile-procedure-library%2F|||” btn_align=”ubtn-center” btn_size=”ubtn-custom” btn_width=”450″ btn_height=”20″ btn_padding_left=”19″ btn_padding_top=”10″ btn_title_color=”#0070c0″ btn_bg_color=”#ffffff” icon=”Defaults-chevron-right” icon_size=”16″ icon_color=”#0070c0″ btn_icon_pos=”ubtn-sep-icon-at-right” btn_border_style=”solid” btn_color_border=”#0070c0″ btn_border_size=”2″ btn_radius=”3″]

Analizy i ankiety uzupełniające

Analizy tematyczne

W ramach analizy AS IS, możliwe są do wykonania także dodatkowe analizy tematyczne obejmujące przykładowo:

Analizę funkcjonującego modelu kontrolingowego (zasady budżetowania, zasady wyceny stopnia realizacji kontraktów, zasady ustalania narzutów kosztów wspólnych etc.)
Analiza funkcjonowania systemu premiowego (obiektywność zasad, rzeczywista realizacja i podatność na „fraudy”, akcentowanie odpowiednich elementów dla realizowanego biznesu)
Analiza wykorzystania systemów IT (stopień wdrożenia u użytkowników, brakujące funkcje, analiza powiązań między systemami, analiza jakości współpracy z dostawcami, spójność /redundantność danych)
Analiza porównawcza (dla firm posiadających wiele jednostek realizujących porównywalny biznes (np. rozproszenie regionalne lub efekt niedawnej fuzji firm)
Analiza zasad kalkulacji kontraktów (dla firm realizujących usługi / produkcję kontraktową – zasady kalkulacji, stosowane narzuty kosztów ogólnych, adekwatność modelu do biznesu i jego różnorodności, analiza sprzężenia zwrotnego z etapu realizacji)

Uwaga: Wskazane analizy mają charakter opcjonalny – o tym, które zostaną przeprowadzone w danym projekcie decyduje konkretna oferta / umowa.

Przykładowy diagram powiązań między systemami

Przykładowy wynik pytania ankietowego

Badania Ankietowe

W przypadku projektów, w których z racji na skalę organizacji i jej rozproszenie geograficzne nie jest możliwa pełna analiza procesów w każdej jednostce, w ramach projektu mogą być przeprowadzone uproszczone badania ankietowe, pozwalające ocenić, na ile poszczególne jednostki tak samo obsługują zamodelowane procesy w stosunku do jednostek które zostały poddane pełnej analizie.
W tym celu stosujemy narzędzia ankietowe elektroniczne – pracownicy raportują odpowiedzi za pomocą prostych anonimowych ankiet dostępnych w aplikacjach WWW.
W ramach ankiety możliwe jest też zmierzenie motywacji pracowników, nastawienia do zmian czy zebrania propozycji usprawnień.
Wyniki ankiety przekazywane są Klientowi w formie zbiorczego podsumowania.
Realizacja ankiet jest opcjonalna – decyduje o tym zakres konkretnej oferty / umowy.