Audyt efektywności i dojrzałości organizacyjnej, stworzenie strategii organizacji

W skrócie

Komu i w czym pomaga usługa

Usługa adresowana jest dla tych firm, które potrzebują bardzo szybko zdiagnozować obecną sytuację, ocenić potencjał rozwojowy i zbudować listę priorytetów zmian. Szczegółowość audytu dobierana jest w taki sposób, by usługa nie trwała dłużej niż 2-3 tygodnie (nawet dla dużych firm).

Usługa ma zastosowanie w momencie fuzji firm, oceny spółek pod kątem zakupu a także w sytuacji nagłej zmiany sytuacji rynkowej, wymuszającej pilne podjęcie działań optymalizujących (np. ryzyko utraty płynności z powodu załamania rynku).

Usługa stanowi preludium dla dalszych działań organizacyjnych w firmie – których ramowy plan można stworzyć bez zbędnej zwłoki.

Na czym polega usługa

Usługa polega na bardzo kompleksowej analizie większości obszarów funkcjonowania firmy – od strony biznesowej, standardów organizacyjnych oraz efektywności kosztowej. Na poziomie ogólnym analizowane są kluczowe procesy, wydatki oraz dane kontrolingowe.

Ze względu na przekrojowy i interdyscyplinarny charakter usługi, w ramach której trzeba w krótkim czasie ocenić priorytetowe problemy – usługa realizowana jest gronem najlepszych ekspertów Nova Praxis, wliczając to udział osobisty Zarządu Nova Praxis.

W efekcie usługi może być stworzona także 3 letnia Strategia organizacyjna, pozwalająca zaplanować wydatki inwestycyjne i rozłożyć zmiany na etapy.

Szczegółowy zakres usługi

Poniżej prezentujemy kolejne kroki w jakich realizujemy nasze usługi w ramach typowego projektu.

Krok 1.

Zapoznanie wstępne

Realizacja usługi zaczyna się od realizacji warsztatów z Zarządem firmy. W krótkim czasie poznawane są cele zarządu, ich obawy i problemy z perspektywy Zarządu. Uzyskiwane są także rekomendacje Zarządu dotyczące miejsc wymagających szczególnej weryfikacji.

W ramach etapu eksperci Nova Praxis pozyskują także dane dotyczące funkcjonowania firmy, które następnie są analizowane pod kątem zauważenia niepokojących wskaźników / trendów:

• Struktura organizacyjna
• Bilanse, Rachunki Zysków i strat – z ostatnich 3 lat
• Budżet roku bieżącego (ew. przyszłego)
• Budżet roku poprzedniego + dane o jego realizacji
• Zapisy analityczne na kontach księgowych („rodzajówka”, w tym koszty delegacji, koszty utrzymania floty)
• Analiza portfela sprzedaży per typy usług, branże etc.
• Dane na temat wynagrodzeń, nadgodzin, premii, liczby pracowników
• Bieżący lejek przychodów
• Dane o KPI kluczowych procesów (jeśli firma analizuje) – np. dane dotyczące gwarancji, reklamacji, klientów odchodzących, rotacji pracowniczej
• Dane dotyczące zapasów, rotacji, magazynu
• Istniejąca strategia biznesowa
• Wykaz używanych systemów, standardów
• Dane dotyczące inwestycji, śr. trwałych, floty samochodowej i kosztów jej utrzymania

Krok 2.

Wywiady z kluczowymi pracownikami

Jednym z kluczowych etapów projektu jest przeprowadzenie wywiadu analitycznego z kluczowymi pracownikami firmy – menadżerami operacyjnymi i specjalistami. Analizie poddawane są wszystkie kluczowe procesy w poszczególnych działach. Tempo pracy bazuje na silnym eksperckim doświadczeniu analityków – eksperci posiadają z góry ustaloną listę kluczowych procesów. Analizie poddajemy:

• Marketing & PR
• Sprzedaż / Rozwój biznesu /Contact center / BOK / e-commerce
• Produkcja (produkcja zasadnicza, projektowanie, inżynieria procesowa / przygotowanie produkcji, logistyka wewnętrzna, utrzymanie ruchu, BHP)
• Dział zakupów (projektowe, wewnętrzne)
• Działy realizacji usług / projektów / PMO
• Dział serwisu / Helpdesk klienta
• Działy R&D / product development
• Dział Jakości
• Magazyn / Logistyka / Transport
• Backoffice (Księgowość, podatki, finanse, HR, Kadry i płace, IT, Administracja ogólna, Kontroling)

Aby analiza procesu nie trwała zbyt długo, eksperci bazują na autorskiej „bibliotece marnotrawstwa”, pozwalającej od razu zadawać pytania o obszary generujące najczęstsze problemy w firmach. W porównaniu do regularnego projektu analizy procesów, krok ten jest jak akcja komandosów na tle działań regularnej armii.

Krok 3.

Analizy tematyczne

W kroku tym, informacje zebrane w ramach wywiadu pogłębiane są o analizę dostępnych danych i dokumentów oraz dodatkowe konsultacje. Eksperci krytycznym okiem analizują newralgiczne miejsca w poszczególnych obszarach np.:

• Kontroling– poprawność modelu liczenia marży per produkty/usługi i jednostki całe biznesowe, w tym klucze narzutu kosztów ogólnych, jakość informacji zarządczych (przydatność raportów), rzetelność i szczegółowość budżetu, sprawdzalność prognoz, wykrywanie nadużyć, metody wycen produkcji w toku / przychody przyszłych okresów (MSR), wycena magazynu, polityka rezerw (ryzyka/serwis), polityka księgowania inwestycji, struktura kont vs potrzeby biznesu, analiza Y/Y, analiza budżet bieżący vs wykonanie rok poprzedni, benchmarki do rynku w zakresie proporcji kosztów (np. KOZ vs produkcja), 
• HR – systemy premiowe (stopień wykorzystania budżetu, używane KPI, adekwatność do celów), nadgodziny (wypłaty vs odbiór), rotacja, L4, benchmark wynagrodzeń, siatki stanowisk, ścieżki rozwoju, struktura zarządzania, opinie o pracodawcy (np. GoWork, Pracuj), wykorzystanie kontraktowców i umów zleceń
• Sprzedaż / biznes – równomierność sprzedaży linii produktów, balans „tematy nowe vs kontynuacje”, trendy Y/Y, rentowność per produkty / linie biznesowe (w tym uproszczona analiza portfelowa (BCG)), struktura ilościowo-wartościowa sprzedaży (wartość koszyka), dojrzałość filozofii CRM (lejek, follow up), nakłady na marketing, w tym media internetowe, świadomość marżowa sprzedawcy, systemy rabatowe (pole negocjacyjne), okres kontraktacji, sezonowość biznesu, rozliczanie i zarządzanie należnościami
• Produkcja – próbkowy pomiar linii, przestoje, fluktuacja zamówień, wymuszenia tematów pilnych, reklamacje (w tym do dostawców), usterki i naprawy, awarie maszyn, utylizacja, plany konserwacji, planowanie zasobów, procesy doskonalenia, statystyki jakościowe, rola i użycie systemu MES, skala produkcji w toku, odpady i utylizacja, wykorzystanie hali, maszyn, uproszczona analiza VSM, opcjonalnie diagram spagetti, analiza migawkowa
• Projekty – kompleksowość budżetu, wycena ryzyk, budżetowanie i rozliczanie czasu własnych pracowników, zarządzanie portfelem, przeglądy budżetu, utylizacja zasobów projektowych, model wyceniania projektów – narzuty, nieutylizacja, k. finansowe, koszty serwisu/ gwarancji, dostępne raporty dla PM, przekroczenia budżetów, oszacowanie rentowności po doliczeniu brakujących narzutów
• Zakupy – pozycja zakupowa, modele umów, obiektywność wyboru dostawców, ocena dostawców, procedury uproszczone, motywacja do optymalizacji cen, złożoność procesu akceptacji
• IT – integracja systemów, spójność danych, faktyczne użycie przez użytkowników, bariery w rozwoju (np. brak budżetu / niewydolność dostawców / monopol dostawcy)
• Dojrzałość procesów – standardy, metodyki, istniejące procedury.
• Magazyn /Logistyka – rotacja / wiekowanie towaru, wartość zamrożonego kapitału, przepływ dokumentacji magazynowej, uproszczona analiza ABC, wykorzystanie przestrzeni
• Administracja – limity paliwowe, nadużycia w rozliczeniach „kilometrówki”, optymalizacja wydatków delegacyjnych, remonty, koszty mediów,
  obieg dokumentów
• Finanse – płynność / ściągalność należności, zabezpieczenia, linie kredytowe, elektronizacja procesu obiegu faktur, spójność dokumentacji magazynowej
• Inne – ograniczenia wynikające z rynku, obecności w grupie kapitałowej, norm.

Zakres i szczegółowość analiz zależy od specyfiki projektu – nacisk kładziony jest w tych miejscach, w których eksperci Nova Praxis w poprzednich krokach projektu dostrzegli potencjalne problemy

Krok 4.

Przygotowanie i przedstawienie Raportu z audytu

Na bazie wyników wywiadu oraz analiz pogłębionych przygotowywany jest kompleksowy Raport z audytu. W ramach raportu prezentowane są:

• Zidentyfikowane problemy – per obszary
• Proponowane rekomendacje – dla zidentyfikowanych problemów (w podziale na poprawiające ład organizacyjny oraz efektywność)
• Oszacowanie korzyści z rekomendacji (potencjał proponowanych zmian)
• Ramowy plan wdrożenia rekomendacji – wskazanie priorytetów, metody dojścia do usprawnień, szacunkowe terminy wdrażania usprawnień i szacunkowe okresy zwrotu

W ramach raportu prezentowane są także przeliczone wybrane wskaźniki (np. niepokojąca zmienność kosztów Y/Y lub dysproporcja powiązanych kosztów względem siebie), w miarę możliwiości stosowane są benchmark rynkowe (np. wynagrodzenia, wskaźniki narzutu, struktury zarządzania, sprzedaży, jakości, rotacja, defekty, utylizacja).

Raport zawsze omawiany jest z Klientem – prezentowany jest na wąskim forum Zarządu firmy, gdyż dotyczy bardzo przekrojowej i szczerej diagnozy przedsiębiorstwa.

Krok 5.

Opracowanie strategii organizacji (Opcja)

Na bazie Raportu z audytu, po zatwierdzeniu zaprezentowanych kierunków i priorytetów, może być utworzona kompleksowa Strategia organizacyjna firmy, obejmująca perspektywę 3-5 lat. Celem strategii jest rozsądne rozłożenie działań w czasie – wszystkich spraw nie da się poprawić w 1 rok.

Dodatkowo – tworząc strategię tworzony jest ramowy budżet przedsiębiorstwa uwzględniający konieczne wydatki inwestycyjne oraz zasoby do realizacji zmian.

Praca nad strategią wymaga współpracy z menadżerami – w tym celu realizowane są warsztaty omawiające wybrane przez Zarząd obszary Raportu z audytu. Rekomendacje są dyskutowane i przydzielane menadżerom. Następnie wspólnie z menadżerami następuje pozyskanie wycen niezbędnych działań inwestycyjnych (np. zmiany w IT, budowa hali produkcyjnej, zakup maszyn, wyceny szkoleń) i konstruowany jest ramowy budżet strategii.

Wsparcie po realizacji usługi