Kolejne 10 pułapek wdrożeń MBO

Poniżej krótko podsumowujemy podstawowych 7 pułapek omówionych w poprzednim artykule:

• Cele muszą być wyznaczane kaskadowo, od góry do dołu
• Każdy cel podrzędnego pracownika musi mieć dowiązanie do nadrzędnego celu 
• Menadżerowie odpowiadają za propozycje celów dla siebie – są samodzielni
• Cele to nie zadania – muszą być „wzniosłe”
• Cele muszą być liczbowe (oceniane wartością która da się wyliczyć)
• Zaliczenie celu po przekroczeniu progu zapewnia obiektywność
• MBO jest po to, by dokonywać zmian. Cele muszą dotyczyć rozwoju

Pułapka 8. 

Wdrożenie realizuje HR który przygotowuje cele.

MBO często bywa traktowane jako narzędzie HR. Technika pracy, którą wdraża HR dając do ręki menadżerom. Niestety HR najczęściej samodzielnie nie wdroży MBO. Nie jest to niczyja wina, ani wynik czyjejś niekompetencji!
Po prostu – istotą MBO są trafne cele, a nie metodyka. MBO jedynie motywuje do wyznaczenia celów w pierwszym momencie, ale kluczem do sukcesu są cele, a nie ramy funkcjonowania metodyki. Dlatego wdrażając MBO w firmach, 80% uwagi poświęcamy stworzeniu biblioteki celów i wypracowaniu arkuszy wspólnie z menadżerami, a nie opisaniu reguł funkcjonowania systemu i szkoleniom w tym zakresie.
Niestety sukces MBO w firmie zawsze wymaga uwagi dyrekcji.
Mamy jednak dobrą wiadomość dla Zarządów – MBO to nie tylko kłopot wyznaczania i rozliczania celów – to naturalne narzędzie do przekazania problemów na niższe piętra organizacji. Tylko trzeba w to wierzyć i wykorzystać narzędzie.

Pułapka 9. 

Ocena bazuje na wskaźnikach, które w momencie rozliczenia dostarcza kontroling.

Silne parcie na to, by cele były oceniane liczbowo powoduje, że obliczenie wskaźników bywa kłopotliwe. Pewne dane trzeba przeliczyć ręcznie, uwzględniając wiele elementów, skutkiem czego, wskaźniki takie obliczane są rzadko (bo to pracochłonne).
W efekcie, w wielu firmach wartości osiągniętych wskaźników (parametrów dla celów MBO) „wyskakują” menadżerom na ich pulpitach w okresie, gdy dokonywana jest ocena, a więc po zakończeniu badanego okresu dla którego obliczono wskaźnik.
Uzyskana wartość jest pewnym zaskoczeniem dla wszystkich. W przypadku dużego zaskoczenia, energia poświęcana jest na szukanie błędów, wykluczeniu pewnych danych z przeliczeń, a w kolejnych okresach pracownik sam równolegle traci czas na gromadzenie danych i samodzielne przeliczanie wskaźników.
Takie podejście to jeden z najważniejszych grzechów – nie tylko samego MBO, ale także zarządzania opartego o wskaźniki.
Jeśli menadżer dowiaduje się o wskaźniku po czasie, to jak ma nad nim pracować? Jakie widzi sprzężenie swoich działań na wynik wskaźnika? Jak może nadgonić błędne decyzje widząc, że coś jest nie tak, jeśli jest „po meczu”?
Kluczowe dla jakości działania MBO jest to, by wskaźniki były prezentowane na bieżąco. Co najmniej raz w miesiącu. Dzięki temu, menadżerowie w trakcie roku mają szanse na korekty.

Pułapka 10.

Cel musi dotyczyć stricte danego pracownika.

To jest generalnie prawda. Takich celów powinna być większość. Warto pomyśleć przy tym o celu związanym z rozwojem osobistym pracownika (np. zdobycie certyfikatu, kompetencji).
Nie oznacza to, że w pewnym fragmencie pracownik nie może otrzymać celu solidarnościowego – np. jeśli wszyscy pracownicy w 5% swojego arkusza celów otrzymają cel związany z wynikiem netto firmy, nie czują się bardzo pokrzywdzeni mając na niego bardzo ograniczony wpływ. Może: Dzięki temu zaczynają pod koniec roku interesować się wynikiem firmy – zależy im by był dobry. Co więcej, zaczynają negatywnie patrzeć na osoby, których praca ten wynik obniża (np. marnują papier), a z czasem motywuje ich to do przekazywania propozycji usprawnień swoim przełożonym.
Inny przykład dotyczy celów, które są osiągane pracą zespołu. Trudno wskazać rolę pojedynczego pracownika, bo ta często się zmienia. Istotą jest by zespół pracował na sukces zespołowy. W takiej sytuacji, każdy członek zespołu powinien dostać cele zależne od wyniku zespołu, optymalnie takie same jak jego lider (przykładem są brygady produkcyjne). Innym silnym przykładem jest cel solidarny w działach sprzedaży – obok indywidualnego „targetu” handlowiec powinien mieć cel związany z wynikiem całego zespołu / danego rynku – motywuje to np. do wewnętrznych poleceń klientów miedzy handlowcami o różnych kompetencjach produktowych.

Pułapka 11.

W danym roku pracownik nie może mieć więcej niż 5-7 celów.

Prawdą jest, że pracownikowi trudno jest myśleć o osiągnięciu równocześnie 20 celów. W efekcie – rozproszy się i nie osiągnie niczego. Nie oznacza to jednak, że jego praca w całym roku ma zostać zdefiniowana w ramach 5 punktów. O ile najwyższy poziom dyrekcji da się motywować w zasadzie dwoma celami: „wynik w danym roku” oraz „potencjał wyniku na rok kolejny” (aha! – bo inaczej dany rok będzie realizowany wg strategii „przepalamy zapasy”), o tyle zgodnie z odpowiednim modelem delegowania – dla pracowników liniowych cele będą musiały być nieco bardziej rozdrobnione – podzielone na etapy. A wtedy 5 celów nie wystarczy, albo będą zbyt ogólne by pracownik wiedział jak wykonać pierwszy krok.
My wyznajemy zasadę, by cele dzielić na kwartały. W każdym kwartale pracownik ma umownie 3 lokalne cele kwartalne i 2 stałe, utrzymywane przez cały rok. W takim ujęciu, w danym okresie nadal pozostaje 5 celów, ale łącznie w roku jest ich około 15.

Pułapka 12.

Cele są roczne lub kilkuletnie, rozliczane raz na rok.

Takie założenie można przyjąć tylko dla najwyższej dyrekcji. Kierownicy liniowi potrzebują mniej odległej perspektywy, konkretniejszych zadań. Cele można wyznaczyć na cały rok, ale warto podzielić je na etapy kwartalne. W ten sposób pracownik ma konkretniejsze wytyczne, szybciej widzimy czy plan odbiega od założeń i częściej mamy możliwość zmotywowania pracownika.
Jeśli zaś kontraktując arkusz na cały rok nie umiemy dokładnie wyrazić celu na kwartał IV – nie ma nic złego w tym, by zarezerwować pod to „puste miejsce” z adnotacją, że cel zostanie uzupełniony np. do połowy roku.

Pułapka 13.

MBO nie powinno wiązać się z systemem premiowym, bo tracimy obiektywność oceny gdy ktoś ma stracić pieniądze.

Jeśli w grę wchodzą w pieniądze, to oczywiście pojawia się większa pokusa manipulowania ocenami. Nie ma jednak ideału – brak powiązania MBO z premiami być może poprawia prawdziwość oceny celów w okresach rozliczeniowych (statystycznie prezentowane są gorsze, bardziej rzeczywiste rezultaty), ale poza wynikami arkuszy MBO pozostaje pytanie  o rzeczywiste efekty w firmie?
Wg naszych doświadczeń , jeśli MBO nie jest powiązany z finansami, pracownicy w ogóle nie angażują się w ten system. Menadżer nie przywiązuje uwagi do wyznaczanych podwładnemu celów (wiedząc, że w razie czego i tak da premię za to na czym będzie mu zależeć), pracownik przesadnie nie negocjuje otrzymanych celów, nawet jeśli się z nimi nie zgadza (bo przecież jego pieniądze od tego nie zależą). W efekcie – system zaczyna być postrzegany jako sztuczny korporacyjny narzut, jedno z narzędzi w rodzaju miękkiej oceny 360 stopni.
W takim podejściu, może nawet wyznaczane cele są ambitniejsze, ale nie idzie to w parze z szansą na ich realizację, tylko brakiem stresu pracownika przed przyjęciem takiego celu.
Dobrze działające MBO można poznać, po tym, że pracownicy silnie negocjują swoje cele z przełożonymi, a cały proces budzi emocje. Wiemy wtedy, że pracownik zamierza osiągnąć cel, a ustalony pułap będzie wypadkową „ambitny <> możliwy”.
Przy tej okazji ważne jest też, by pula premiowa (wartość punktu MBO) była z góry znana. O wiele bardziej motywuje nas utrata części potencjalnie należnej premii, niż szansa na jej otrzymanie. Pracownik musi z góry widzieć ile straci, jeśli danego celu nie osiągnie

Pułapka 14.

Wdrożenie obejmuje wszystkich pracowników.

Słusznym podejściem organizacji jest, by we wdrożenie MBO zaangażować wszystkich pracowników. Zgodnie z kaskadą – podążą oni w jednym kierunku, wzrośnie świadomość „po co jestem” u pracowników najniższych szczebli.

Problemem jest natomiast pokusa, by MBO wdrożyć w jednym roku od razu dla wszystkich szczebli.
Nie dość że trzeba zdefiniować kilkaset (kilka tysięcy?) arkuszy, to jeszcze trzeba przejść z nimi proces n poziomowej kaskady, a zarządzenie całością od razu wymagać będzie systemu informatycznego.
Ale to nie są najgorsze wiadomości – jeśli cele zostaną wyznaczone niepoprawnie, błędne decyzje uderzą w nas z siłą całej firmy, a nie wybranej grupy (często bardziej wyrozumiałego) ścisłego kierownictwa. Przykładem konsekwencji jest np. konieczność wypłaty premii za mało wartościowe efekty. Mało tego, błędne cele będą dla pracowników punktem odniesienia do oczekiwań w roku kolejnym. I lepiej, by w takiej sytuacji nie funkcjonowały w firmie związki zawodowe.
Dlatego zawsze zalecamy, by niezależnie od skali organizacji wdrożenie MBO objęło tylko kluczowe osoby, w ilości maksymalnie 50 osób. Pozwala to wypracować cele nadrzędne, poznać pułapki systemu, dopracować procedury (wymagania dla systemu), i rozszerzyć wdrożenie w latach kolejnych.

W naszym podejściu proponujemy również, by dla stanowisk liniowych zdefiniować sztywne szablony celów MBO. Elementy indywidualne mają dotyczyć np. maksymalnie jednego zadania oraz pułapów wartości parametrów stawianych jako cel. Takie narzucone podejście pozwala nie zginąć w tysiącach różnych wskaźników dla tysiąca pracowników, pozwala też ominąć braki kompetencyjne najniższego szczebla zarządzania w zakresie definiowania celów. Stworzenie takiego standardu wymaga jednak o wiele dłuższego czasu, dlatego dobrze jest to realizować w kolejnym roku.

Pułapka 15.

Cele muszą być oparte o zrelatywizowane wskaźniki „0-100%”

Wskaźniki w przeciwieństwie do mierników są zrelatywizowane, wyrażają swoją wartość w przedziale 0-100%. Łatwo zatem na pierwszy rzut oka ocenić, czy dany wskaźnik ma dobrą czy złą wartość.
Ale w ramach MBO, do oceny celów zalecamy używanie pierwotnych mierników. Przykładowo, jeśli sprzedawca ma osiągnąć 3 mln marży, miernikiem jest marża wyrażona w zł.  Wskaźnik może być zdefiniowany jako x/3mln zł, gdzie x-  wartość wypracowanej przez niego marży.
W praktyce, lepiej wyznaczyć cele związane z ilością pierwotną (osiągnij 3 mln przychodu, zmniejsz ilość defektów poniżej 3 tygodniowo), niż wtórnymi wskaźnikami. Pracownikowi łatwiej bowiem postrzega cele wyrażone w jednostce, z którą ma na bieżąco do czynienia w codziennej pracy. Podejście takie lepiej go motywuje.

Pułapka 16.

Cele muszą pochodzić z wypracowanej z konsultantem biblioteki.

Takie podejście ma na celu zachowanie pewnego standardu i dobrych praktyk. Od ogółu – jest dobre wszędzie tam, gdzie menadżerom brak doświadczenia i pomysłu na sposób zdefiniowania celów. Ale nie powinno wyznaczać się ograniczeń, w których cele pracownika muszą być wybrane jedynie z odgórnej biblioteki. Jeśli pracownik lub przełożony ma indywidualny pomysł na arkusz pracownika, największą wartością jest właśnie to by takie cele zostały wyznaczone i użyte w rozliczeniu. Na tej bazie biblioteka może być rozszerzana w latach kolejnych. W przeciwnym wypadku menadżerowie wybierają z biblioteki cele trochę na siłę, często nie rozumiejąc do końca ich definicji, nie mając jednak większego wyboru.

Pułapka 17.

Wdrożenie sprowadza się do stworzenia zasad i procedur, z których wszyscy muszą być przeszkoleni.

Wszystko co zostało napisane powyżej to prawda. Ale to nie jest kluczowy akcent. Metodyka MBO to zbiór kilku, krótkich i prostych do zapamiętania reguł. Wymaga doprecyzowania oczywiście szereg pojęć, zasad przyznania premii, ustalenie terminów dla wyznaczania celów i okresów oceny.
Jednak nawet perfekcyjne doprecyzowanie i wdrożenie tych zasad niestety niczego nie gwarantuje, Absolutnie kluczowa jest dobra identyfikacja priorytetów i wybór celów, a także takie ich zapisanie i przydzielenie do pracowników, by dało to efekty w organizacji. Ten element – sztuka delegowania – stanowi prawdziwe wyzwanie we wdrożeniu MBO. W konsekwencji w części firm ta sama metodyka może dawać skrajnie różne rezultaty, i dlatego taki duży nacisk właśnie na wyznaczenie celów kładziemy w naszych usługach wdrożeniowych.