Optymalizacja struktur sprzedaży

W firmach, gdzie obszar sprzedaży liczy kilkadziesiąt osób z czasem mogą pojawić się problemy z niską efektywnością pracy sprzedawców. Kierownictwo firmy dostrzega ten problem często dopiero wtedy, gdy sprzedaż spada pomimo dodatkowych osób.

Dlaczego tak się dzieje?

W średnich i dużych firmach, obszar sprzedaży to nie tylko handlowcy, to również wsparcie sprzedaży, obsługa klienta oraz inne działy, które mają wpływ na cały proces sprzedaży.

Poniżej przedstawiono kilka przykładów:

  • Dział logistyki – wpływ na terminową dostawę produktów
  • Dział produkcji – wpływ na termin i jakość wyprodukowanych towarów
  • Dział obsługi klienta – wsparcie klientów po sprzedaży
  • Dział techniczny – wsparcie klientów w technicznych aspektach np.: instalacja, konfiguracja
  • Dział księgowości – wyjaśnienia w sprawie płatności i faktur
  • Dział marketingu – planowane kampanie marketingowe a dostępność produktów

Aby podnieść efektywność całego procesu sprzedaży konieczne jest wprowadzanie zmian w funkcjonowaniu zarówno w Dziale Handlowym, jak i w innych jednostkach w firmie. Można to osiągnąć poprzez optymalizację procesów (cały proces optymalizacji procesów został omówiony na stronie optymalizacja procesów biznesowych).

W ramach projektu optymalizacji procesów sprzedaży powstaje mapa procesów, która opisuje sposób funkcjonowania działów w firmie, w tym:

  • sposób przepływu informacji i dokumentów między działami (np: zamówienie z DH do innych działów),
  • kto w praktyce odpowiada za proces sprzedaży, wsparcia sprzedaży, dostawę,
  • jakie mogą być wyjątki w obsłudze sprzedaży i jak są obsłużone (np: zmiana zamówienia po stronie klienta, zmiana terminu odstawy produktów od dostawców, etc.),
  • jakich danych oczekuje jeden dział od drugiego,
  • jak proces sprzedaży się zmienia w zależności od grup produktowych,
  • jak wygląda pozyskiwanie nowych klientów.
optymalizacja kosztów firmy
Posiadamy własną metodykę TAM (ang. Total Activity Management) do przeprowadzenia optymalizacji procesów zapewniającą obiektywne odwzorowanie procesów sprzedażowych wraz z określeniem realnego kosztu ich obsługi. Ponadto nasza metodyka pozwala na analizę powiązań między  działami w firmie. W wyniku przeprowadzonej analizy i pomiaru procesów  powstają rekomendacje, które staną się podstawą do zaplanowania optymalizacji procesów sprzedażowych w firmie.

Kiedy firmy zaczynają myśleć o optymalizacji obszaru sprzedaży?

  • Dział Handlowy rozrasta się rok do roku, ale nie przynosi to oczekiwanych rezultatów,
  • pojawia się sporo zwrotów od klientów w krótkim okresie po zrealizowaniu sprzedaży
  • firma nie analizuje pracochłonności opracowywania ofert, co w konsekwencji powoduje problem przy dynamicznym rozwoju firmy,
  • nowi pracownicy mają problem  szybką adaptacją do warunków w firmie
  • działy techniczne mają poczucie, że dział handlowy obciąża ich nadmiernie w procesie ofertowania,
  • Dział Handlowy tworzy hermetyczne środowisko, w którym każda sugestia usprawnień natrafia na opór,
  • istnieje słaba komunikacja między Działem Handlowym a innymi działami w firmie,
  • duża rotacja pracowników w Dziale Handlowym,
  • potrzeba usprawnienia firmy poprzez wdrożenie kolejnego systemu ale nie wiadomo jaki system wybrać,
  • obsługa dużej ilości wyjątków w procesie sprzedaży,
  • pracownicy spędzają sporo czasu na wieloosobowych spotkaniach.
optymalizacja kosztów firmy
Wzrost efektywności  można dokonać poprzez odpowiednie  zmiany organizacyjne wewnątrz działu i na styku z innymi działami. Jednak aby wdrożyć takie usprawnienia konieczne jest posiadanie wiarygodnych danych –  ile czasu zajmują poszczególne czynności wewnątrz działu handlowego i w innych działach dzięki wynikom z pomiaru procesów….

Wzrost efektywności może  przekraczać kilkaset godzin/miesiąc

Przykłady optymalizacji kosztów z wykorzystaniem pomiaru procesów

Wykorzystanie wyników z analizy i pomiaru procesów przez firmę dystrybucyjną
 
  • Zidentyfikowany problem początkowy:  problem z efektywnością Działu Handlowego;
  • Zrealizowane działania przed pomiarem procesów
    • Wprowadzenie procedur w działach
    • Zmiana na stanowisku dyrektora Działy Handlowego
  • Zdiagnozowany problem po pomiarze procesów 
    • Pomiar procesów ujawnił główne problemy w dziale (jakie? to już informacja poufna)
    • Nadmierne zaangażowanie w proces sprzedaży przez  inne działy
  • Rozwiązanie
    • Zostały opracowane rekomendacje związane ze zmianami na styku działów
    • Opracowano mapy procesów
    • Wdrożono procedury 
    • Zmieniono proces ofertowania
    • Dopiero po tych działaniach ponownie zidentyfikowano wymagania dla systemu CRM.
optymalizacja kosztów w firmie
Wynik z pomiaru procesów, wskazuje że ponad 40% oszczędności da się z realizować z wykorzystaniem zmian wewnątrz działów. Zmiany w strukturze produktów  pozwalały zaoszczędzić dodatkowe pieniądze
Wykorzystanie wyników pomiaru do analizy powiązań między działami  
  • Zidentyfikowany problem początkowy: Wysokie koszty procesów wspierających w firmie
  • Poczynione działania: 
    • Zwiększenie kontroli prac wewnątrz działu kontrolingu, administracji i księgowości
  • Zdiagnozowane problemy po pomiarze procesów
    • Braku komunikacji między działami
    • Działy ustalają własne procedury w tych samych obszarach,
    • Dublowanie czynności w różnych działów
    • Brak zaufania do pracy innych – działy „wolą sprawdzać pracę samodzielnie”, zamiast wymagać poprawy jakości od właściwych dostawców usług
    • Brak osób odpowiedzialnych za poszczególne procesy 
  • Rozwiązanie
    • Utworzenie przebiegów procesów na nowo z uwzględnieniem precyzyjnego podziału zadań między działami
    • Wprowadzenie instrukcji stanowiskowych
    • Wdrożenie systemu do zarządzania przez cele
    • Obniżenie kosztów backoffice poprzez wyeliminowanie zbędnych czynności
optymalizacja kosztów firmy
Powyższy diagram ukazuje udział  różnych działów w procesie sprzedaży i realizacji zamówienia oraz obsługi reklamacji. Może zaskakiwać duży udział Działu Wsparcia Technicznego w procesie sprzedaży, jak i   potrzebne wsparcie po stronie Działu Sprzedaży w procesie realizacji zamówienia 
Wykorzystanie wyników pomiaru do wyliczenia rzeczywistej marży 
  • Zidentyfikowany problem początkowy: Niska rentowność określonych grup produktowych 
  • Poczynione działania przed pomiarem procesów:
    • Tworzenie kluczy rozliczeniowych, które były zbyt ogólne aby precyzyjnie określić realne zaangażowanie pracowników we wdrożenie i obsługę określonych grup produktów
    • Zmiany w systemie motywacyjnym
    • Zmiany personalne
  • Rozwiązanie
    • Zmierzenie realnego zaangażowania działów dla każdej grupy produktowej
    • Porównanie z obecnym modelem rozliczeniowym i dokonanie korekt przy wyliczeniach marży dla poszczególnych grup produktowych
    • Zmiana strategii sprzedaży
    • Wykonany pomiar procesów pozwolił na  obiektywną ocenę rzeczywistej efektywności biznesowej
optymalizacja kosztów firmy
Zmiany w strukutrze produktów, nowe usługi mają wpływ na rzeczywisty poziom marży. Pomiar procesów pozwala określić rzeczywiste powiązania między działami oraz ile nas kosztuje wsparcie klientów,  ile nas kosztuje obsługa reklamacji wadliwych towarów…
Wykorzystanie wyników pomiaru do analizy profilów sprzedawców
  • Zidentyfikowany problem początkowy: Problem z niskimi wynikami osiąganymi u 30% sprzedawców
  • Poczynione działania przed pomiarem procesów:
    • Zmiany w systemie motywacyjnym
    • Zmiany personalne
  • Rozwiązanie
    • Zidentyfikowanie „wzorcowych profili sprzedawców” wśród najlepszych
    • Wskazanie głównych barier osiągania słabych wyników sprzedażowych
    • Wskazanie wymaganego wsparcia specjalistycznego dla obszaru sprzedaży
    • Zmiana strategii sprzedaży
    • Wykonany pomiar procesów pozwolił na  obiektywną ocenę pracy sprzedawców
optymalizacja kosztów firmy
Wydawałoby się, iż systemy motywacyjne i rozrośnięte struktury sprzedaży to pewny sukces w rozwoju biznesu. Wyniki naszych projektów wskazują, iż niejednokrotnie zaledwie 20-30% handlowców przynosi ponad 50% przychodu w firmie. Poza umiejętnościami interpersonalnymi istotne jest jak oni to robią…
 

Od czego zacząć?

  • Etap 1 –  Identyfikacja procesów sprzedażowych i okołosprzedażowych
  • Etap 2 –  Pomiar procesów sprzedażowych w ramach Działy handlowego i współpracujących działów
  • Etap 3 – Przeprowadzenie optymalizacji procesów pod kontrolą NovaPraxis 

Oferujemy możliwość pomiaru procesów nie tylko na poziomie Działu Handlowego, ale kosztu całego procesu z uwzględnieniem jednostek tworzących cały łańcuch sprzedaży.

 

Dlaczego warto z nami pracować
  • Mamy wieloletnie doświadczenie w analizie i pomiarze procesów biznesowych zrealizowaną w firmach z różnych branż, min. kancelarie prawne, biura rachunkowe, duże działy wsparcia w korporacjach, firmy informatyczne, zakłady produkcyjne, firmy usługowe
  • Mamy świadomość wewnętrznych ograniczeń w firmach, dlatego proponujemy realne rozwiązania
  • Posiadamy własną metodykę pomiaru procesów, która wskazuje najkosztowniejsze miejsca obsługi procesów – nie działamy na chybił trafił!
  • Łączymy wiedzę z menadżerskim doświadczeniem w prowadzeniu oraz zarządzaniu biznesem – dążenie do doskonałości nie jest celem samym w sobie, myślimy o kosztach i o realności wdrożenia rekomendacji z przeprowadzonej analizy procesów biznesowych
  • Nasze doświadczenie pozwala nam szybko uchwycić specyfikę każdej firmy – nawet o najbardziej nietypowym działaniu. Działamy naprawdę efektywnie
  • Przeprowadziliśmy kilkadziesiąt projektów optymalizacji procesów
  • Przebadaliśmy blisko 600 tys. godzin pracy