Optymalizacja struktur sprzedaży

W firmach, gdzie obszar sprzedaży liczy kilkadziesiąt osób z czasem mogą pojawić się problemy z niską efektywnością pracy sprzedawców. Kierownictwo firmy dostrzega ten problem często dopiero wtedy, gdy sprzedaż spada pomimo dodatkowych osób.

Dlaczego tak się dzieje?

W średnich i dużych firmach, obszar sprzedaży to nie tylko handlowcy, to również wsparcie sprzedaży, obsługa klienta oraz inne działy, które mają wpływ na cały proces sprzedaży.

Poniżej przedstawiono kilka przykładów:

• Dział logistyki – wpływ na terminową dostawę produktów
• Dział produkcji – wpływ na termin i jakość wyprodukowanych towarów
• Dział obsługi klienta – wsparcie klientów po sprzedaży
• Dział techniczny – wsparcie klientów w technicznych aspektach np.: instalacja, konfiguracja
• Dział księgowości – wyjaśnienia w sprawie płatności i faktur
• Dział marketingu – planowane kampanie marketingowe a dostępność produktów

Aby podnieść efektywność całego procesu sprzedaży konieczne jest wprowadzanie zmian w funkcjonowaniu zarówno w Dziale Handlowym, jak i w innych jednostkach w firmie. Można to osiągnąć poprzez optymalizację procesów (cały proces optymalizacji procesów został omówiony na stronie optymalizacja procesów biznesowych).

W ramach projektu optymalizacji procesów sprzedaży powstaje mapa procesów, która opisuje sposób funkcjonowania działów w firmie, w tym:

• sposób przepływu informacji i dokumentów między działami (np: zamówienie z DH do innych działów),
• kto w praktyce odpowiada za proces sprzedaży, wsparcia sprzedaży, dostawę,
• jakie mogą być wyjątki w obsłudze sprzedaży i jak są obsłużone (np: zmiana zamówienia po stronie klienta, zmiana terminu odstawy produktów od dostawców, etc.),
• jakich danych oczekuje jeden dział od drugiego,
• jak proces sprzedaży się zmienia w zależności od grup produktowych,
• jak wygląda pozyskiwanie nowych klientów.

• Dział Handlowy rozrasta się rok do roku, ale nie przynosi to oczekiwanych rezultatów,
• pojawia się sporo zwrotów od klientów w krótkim okresie po zrealizowaniu sprzedaży
• firma nie analizuje pracochłonności opracowywania ofert, co w konsekwencji powoduje problem przy dynamicznym rozwoju firmy,
• nowi pracownicy mają problem  szybką adaptacją do warunków w firmie
• działy techniczne mają poczucie, że dział handlowy obciąża ich nadmiernie w procesie ofertowania,
• Dział Handlowy tworzy hermetyczne środowisko, w którym każda sugestia usprawnień natrafia na opór,
• istnieje słaba komunikacja między Działem Handlowym a innymi działami w firmie,
• duża rotacja pracowników w Dziale Handlowym,
• potrzeba usprawnienia firmy poprzez wdrożenie kolejnego systemu ale nie wiadomo jaki system wybrać,
• obsługa dużej ilości wyjątków w procesie sprzedaży,
• pracownicy spędzają sporo czasu na wieloosobowych spotkaniach.

Wykorzystanie wyników pomiaru do analizy powiązań między działami  

• Zidentyfikowany problem początkowy: Wysokie koszty procesów wspierających w firmie
• Poczynione działania: 
  • Zwiększenie kontroli prac wewnątrz działu kontrolingu, administracji i księgowości
• Zdiagnozowane problemy po pomiarze procesów
  • Braku komunikacji między działami
  • Działy ustalają własne procedury w tych samych obszarach,
  • Dublowanie czynności w różnych działów
  • Brak zaufania do pracy innych – działy „wolą sprawdzać pracę samodzielnie”, zamiast wymagać poprawy jakości od właściwych dostawców usług
  • Brak osób odpowiedzialnych za poszczególne procesy 
• Rozwiązanie
  • Utworzenie przebiegów procesów na nowo z uwzględnieniem precyzyjnego podziału zadań między działami
  • Wprowadzenie instrukcji stanowiskowych
  • Wdrożenie systemu do zarządzania przez cele
  • Obniżenie kosztów backoffice poprzez wyeliminowanie zbędnych czynności

Wykorzystanie wyników pomiaru do wyliczenia rzeczywistej marży 

• Zidentyfikowany problem początkowy: Niska rentowność określonych grup produktowych 
• Poczynione działania przed pomiarem procesów:
  • Tworzenie kluczy rozliczeniowych, które były zbyt ogólne aby precyzyjnie określić realne zaangażowanie pracowników we wdrożenie i obsługę określonych grup produktów
  • Zmiany w systemie motywacyjnym
  • Zmiany personalne
• Rozwiązanie
  • Zmierzenie realnego zaangażowania działów dla każdej grupy produktowej
  • Porównanie z obecnym modelem rozliczeniowym i dokonanie korekt przy wyliczeniach marży dla poszczególnych grup produktowych
  • Zmiana strategii sprzedaży
  • Wykonany pomiar procesów pozwolił na  obiektywną ocenę rzeczywistej efektywności biznesowej

Wykorzystanie wyników pomiaru do analizy profilów sprzedawców

• Zidentyfikowany problem początkowy: Problem z niskimi wynikami osiąganymi u 30% sprzedawców
• Poczynione działania przed pomiarem procesów:
  • Zmiany w systemie motywacyjnym
  • Zmiany personalne
• Rozwiązanie
  • Zidentyfikowanie „wzorcowych profili sprzedawców” wśród najlepszych
  • Wskazanie głównych barier osiągania słabych wyników sprzedażowych
  • Wskazanie wymaganego wsparcia specjalistycznego dla obszaru sprzedaży
  • Zmiana strategii sprzedaży
  • Wykonany pomiar procesów pozwolił na  obiektywną ocenę pracy sprzedawców

Od czego zacząć?

• Etap 1 –  Identyfikacja procesów sprzedażowych i okołosprzedażowych
• Etap 2 –  Pomiar procesów sprzedażowych w ramach Działy handlowego i współpracujących działów
• Etap 3 – Przeprowadzenie optymalizacji procesów pod kontrolą NovaPraxis 

Oferujemy możliwość pomiaru procesów nie tylko na poziomie Działu Handlowego, ale kosztu całego procesu z uwzględnieniem jednostek tworzących cały łańcuch sprzedaży.